ข่าวประกาศ

km สู่ความสำเร็จ

 
Picture of ۩۞۩สมทัศน์ มั่นคง۩۞۩
km สู่ความสำเร็จ
by ۩۞۩สมทัศน์ มั่นคง۩۞۩ - Thursday, 26 June 2008, 10:57 AM
 
Climate of Success : บรรยากาศแห่งความสำเร็จ
Post Today - หลังจากที่พวกเรา (คือพวกของผู้เขียน) ได้ไปลงประชามติเรียบร้อยแล้วในวันอาทิตย์ พวกเราก็ตกลงใจกันไปนั่งรับประทานอาหารเย็นที่ร้านอาหารแห่งหนึ่งที่อยู่ริมแม่น้ำเจ้าพระยา แม้ว่าท้องฟ้าจะค่อนข้างขมุกขมัวด้วยเมฆฝน แต่ก็ยังมีลมเอื่อยๆ พัดมาบ้าง ทำให้พวกเราไม่รู้สึกร้อนจนเกินไปนัก ...
“บรรยากาศดีนะพวกเรา มานั่งริมแม่น้ำแบบนี้...” เพื่อนหนุ่มคนหนึ่งจิบเบียร์แล้วถอนหายใจยาวอย่างมีความสุข “นั่นสิ ! อยากให้ที่ทำงานมีบรรยากาศดีๆ บ้างจัง” เพื่อนสาวอีกคนเสริมขึ้น “ที่ทำงานบรรยากาศดีๆ มีที่ไหน? ขอซื้อหน่อยสิ” หนุ่มคนแรกถามกลั้วเสียงหัวเราะๆ นั่นสินะคะ...ผู้เขียนเองก็ไม่ค่อยจะเคยได้ยิน หรือพูดให้ถูกว่าไม่เคยได้ยินก็ได้ว่ามีใครพูดว่าที่ทำงานของตนเองมีบรรยากาศดีชวนให้อยากทำงาน เวลาดูโฆษณาทางโทรทัศน์ก็มักจะได้ยินว่าร้านอาหารมีบรรยากาศดี โรงแรมที่พักมีบรรยากาศดี หรือบ้านที่อยู่อาศัยมีบรรยากาศดี อยู่แล้วร่มรื่นน่าสบาย ส่วนสำนักงานออฟฟิศนั้นก็ได้ยินแต่ว่ามีทำเลดีไปมาสะดวก แต่ไม่เคยได้ยินว่าสำนักงานมีบรรยากาศดีน่าทำงานเป็นที่สุด เอ! ว่าแต่บรรยากาศของออฟฟิศมันควรจะมีลักษณะแบบไหนหรือ? เช่น ควรมีบรรยากาศที่เป็นงานเป็นการ พอย่างเท้าเข้าไปก็รู้สึกได้เลยว่ามาทำงานแล้วนะ อย่ามาทำเล่น หรือว่าควรมีบรรยากาศที่มีสีสัน แบบว่าพอย่างเท้าเข้าไปแล้วรู้สึกว่าร่างกายและสมองรู้สึกมีชีวิตชีวา กระปรี้กระเปร่า เหมือนเพิ่งดื่มเครื่องดื่มชูกำลังมา 2 ขวด พร้อมโดดเข้าทำงานเลย...น่าคิดนะคะ

บรรยากาศในที่ทำงานคืออะไร?

เรื่องของบรรยากาศในการทำงาน (Work Climate) นี้ มีนักจิตวิทยาองค์กร (Organization Psychologist) หลายคนได้ให้ความสนใจศึกษาถึงปัจจัยทางด้านสิ่งแวดล้อมที่มีผลต่อความรู้สึกและทัศนคติในการทำงานของพนักงานมาหลายทศวรรษแล้ว อย่างไรก็ตาม นักวิชาการเหล่านี้ได้ให้คำนิยามในเรื่องของบรรยากาศองค์กร (Organizational Climate) ที่แตกต่างกันไปอยู่บ้าง โดยบางท่านก็ได้ให้คำจำกัดความที่โยงไปถึงเรื่องของการจูงใจ (Motivation)

กล่าวคือ คำว่าบรรยากาศองค์กรอาจหมายถึง “สภาพแวดล้อมในที่ทำงานที่รวมถึงสภาพแวดล้อมทางกายภาพ (Physical Environment) และสภาพทางจิตใจ (Mental Environment) ที่มีความสัมพันธ์กับความสามารถในการทำงานของพนักงาน หรือแรงจูงใจในการทำงานของพนักงาน” ซึ่งปัจจัยทางสภาพแวดล้อมนั้น ได้แก่ อาคารสถานที่ เฟอร์นิเจอร์ อุปกรณ์ประจำสำนักงาน แสงไฟ อุณหภูมิ สีสันของอาคาร ผู้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน นโยบายในการทำงานของบริษัท อิสระในการทำงาน (Freedom) เป้าหมายแผนงานขององค์กร ระบบบริหาร ระบบประเมินผล การฝึกอบรม ระบบรางวัลผลตอบแทน ฯลฯ ซึ่งเมื่อพิจารณาปัจจัยต่างๆ นี้แล้วก็เหมือนกับปัจจัยที่ใช้ในการจูงใจพนักงานนั่นเอง

อย่างไรก็ตาม ในบรรดานักวิชาการเหล่านี้ Roderic Gray นักจิตวิทยาองค์กรชาวอังกฤษดูจะมีความคิดเห็นที่แตกต่างจากผู้อื่นอยู่บ้าง โดย Gray มีความคิดว่า “Organizational Climate” หมายถึง “การที่พนักงานมองว่าองค์กรปฏิบัติต่อหรือจัดการกับพนักงานและสิ่งแวดล้อมต่างๆ อย่างไร ซึ่งวิธีการปฏิบัติและวิธีการจัดการนั้น ส่วนใหญ่อยู่ภายใต้อิทธิพลของผู้บริหาร”

จากคำนิยามเบื้องต้นทำให้เราอาจสรุปได้ว่าแท้จริงแล้ว Gray มองว่าผู้บริหารหรือหัวหน้างานนั้นเป็นผู้มีบทบาทและอิทธิพลสูงในการกำหนดบรรยากาศในการทำงาน อันมีผลกระทบต่อการปฏิบัติงานของพนักงาน พูดง่ายๆ ก็คือบรรยากาศในการทำงานนั้นจะดีหรือไม่ดีขึ้นอยู่กับผู้นำเสียเป็นส่วนใหญ่

วัฒนธรรมองค์กรและบรรยากาศในการทำงานไม่เหมือนกัน

Gray ยังได้อรรถาธิบายต่อว่าอย่าได้ไขว้เขวเข้าใจผิดว่า “วัฒนธรรมองค์กร” (Organizational Culture) มีความหมายเหมือนกับคำว่า บรรยากาศองค์กร แม้ว่านักวิชาการในหลายปีก่อนจะมองว่าวัฒนธรรมองค์กรและบรรยากาศองค์กรคือเรื่องเดียวกัน แต่ Gray แยกแยะว่า วัฒนธรรมองค์กร คือ “แบบแผน หรือ ‘Pattern’ ที่มีในองค์กร” ทั้งนี้ แบบแผนนี้จะเป็นตัวกำหนดหรือเป็นกรอบกำหนดวิธีที่คนในองค์กรเชื่อ คิด และปฏิบัติต่อกัน ดังนั้น วัฒนธรรมคือกรอบความคิด ในขณะที่วิธีที่คนปฏิบัติต่อกันคือบรรยากาศองค์กรนั่นเอง ง่ายๆ แต่อาจงงแบบนี้ละค่ะ
ผู้นำมีบทบาทสูงสุดในการสร้างบรรยากาศองค์กร

ในขณะที่นักจิตวิทยาท่านอื่นๆ มุ่งประเด็นไปที่การวิเคราะห์ว่าบรรยากาศขององค์กรที่จะนำไปสู่แรงจูงใจในการทำงานนั้นประกอบด้วยปัจจัยอะไรบ้างดังที่ได้กล่าวในเบื้องต้นไปแล้ว แต่ดูเหมือนว่า Gray จะสนใจว่า “ใคร” เป็นบุคคลที่มีอิทธิพลในการสร้างบรรยากาศองค์กรมากกว่า ซึ่ง Gray มุ่งไปที่ตัวของผู้นำในทุกระดับ ตั้งแต่หัวหน้างาน ผู้จัดการแผนก ผู้อำนวยการ ไปจนถึง CEO แน่นอนในฐานะที่ CEO อยู่หัวแถว CEO ก็ต้องรับบทหนักในการสร้างบรรยากาศขององค์กรที่ทำให้พนักงานรู้สึกกระตือรือร้นและสุขใจที่จะทำงาน โดย Gray นำเสนอไว้ว่าบรรยากาศขององค์กรที่อำนวยให้พนักงานทำงานจนประสบความสำเร็จนั้นมีอยู่ 8 มิติด้วยกัน

8 มิติแห่งบรรยากาศของความสำเร็จ

Gray ให้ความสำคัญกับปัจจัย หรือในศัพท์ของเขาว่า “มิติ” ซึ่งสะท้อนเรื่องของจิตใจมากกว่ามิติทางด้านกายภาพ เช่น อาคารสถานที่ การจัดวางผังสำนักงาน หรือเงินรางวัลผลตอบแทน อย่างไรก็ตาม ใช่ว่า Gray จะไม่ใส่ใจในปัจจัยด้านกายภาพโดยสิ้นเชิง เขากล่าวว่าความต้องการพื้นฐานหรือความคาดหวังพื้นฐาน เช่น รายได้เพื่อมาซื้อหาสิ่งของจำเป็นในชีวิต เพื่อหาเลี้ยงตนเองและครอบครัวนั้น ต้องได้รับการตอบสนองจนพนักงานรู้สึกพอใจและพอเพียงเสียก่อน จากนั้นแล้วผู้นำต้องให้ความสนใจในการสร้างบรรยากาศแห่งความสำเร็จในการทำงานที่ประกอบด้วยมิติ 8 มิติเหล่านี้ คือ

มิติที่ 1 : อิสระในการนำเสนอความคิด (Free expression of ideas) องค์กรที่มุ่งหวังจะประสบความสำเร็จสูง จำเป็นต้องมีความคิดดีๆ แปลกใหม่จากพนักงาน ดังนั้น ผู้นำทุกระดับพึงให้ความเอาใจใส่ในการสร้างบรรยากาศการทำงานที่ให้เกียรติพนักงาน เชื่อใจและยอมรับความคิดเห็นซึ่งกันและกัน ผู้นำต้องแสดงให้พนักงานเชื่อและรู้สึกว่าผู้นำต้องการและสนใจรับฟังความคิดของเขาจริงๆ แม้ว่าบางครั้งความคิดนั้นอาจจะไม่วิเศษดีเยี่ยมเสมอไป ผู้นำก็ควรสนใจใคร่ฟัง

มิติที่ 2 : อิสระในการแสดงความเห็น (Free expression of concerns) ไม่จำเป็นว่าการแสดงความคิดเห็นของพนักงานจะต้องเป็นการนำเสนอความคิดใหม่ๆ เสมอไป แต่เมื่อพนักงานรู้สึกว่าได้สังเกตเห็นการดำเนินงาน หรือเหตุการณ์ความเป็นไปในบริษัทที่ดูไม่ชอบมาพากล เขาพึงมีอิสระในการทักท้วงวิจารณ์เหตุการณ์ หรือการปฏิบัตินั้นๆ ซึ่งเรื่องนี้เป็นเรื่องสำคัญไม่ยิ่งหย่อนไปกว่าการมีความคิดใหม่ๆ เพราะถ้าพนักงานสังเกตเห็นสิ่งผิดปกติอะไรแล้วปิดปากไม่พูด บริษัทอาจสูญเสียได้ตั้งแต่เรื่องเล็กๆ น้อยๆ จนถึงเรื่องใหญ่โตขนาดความเป็นความตายของบริษัท

มิติที่ 3 : อิสระในการถาม (Freedom to question) นี่คือมิติต่อเนื่องจากมิติที่แล้ว นั่นคือพนักงานพึงได้รับสิทธิ อิสระ และได้รับการสนับสนุนให้ถามคำถามผู้บริหารได้ทุกระดับ เมื่อเขารู้สึกสงสัยไม่เข้าใจในเรื่องงาน หรือสงสัยความเป็นไปของบริษัทและความผิดปกติทั้งหลาย ผู้บริหารหัวโบราณคงไม่ค่อยชอบเท่าไรที่พนักงานผู้น้อยมา “ตั้งคำถาม” พวกเขา แต่ยุคสมัยเปลี่ยนไปแล้ว เมื่อธุรกิจต้องแข่งขันกันสูงอย่างนี้ อีกทั้งมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลา ผู้นำย่อมไม่สามารถรู้ทุกอย่าง หรือติดตามข่าวคราวทันสถานการณ์ในทุกเรื่อง จึงต้องอาศัยพนักงานทุกคนช่วยเป็นหูเป็นตา และโดยเฉพาะบริษัทขนาดใหญ่มีพนักงานเป็นพันเป็นหมื่นคน การดูแลการสื่อสารอาจเป็นไปโดยไม่ทั่วถึง ดังนั้น ถ้าพนักงานถามอะไรไม่ได้ หรือถามแล้วไม่มีคำตอบ ก็คงยากที่องค์กรจะทำงานโดยมีประสิทธิภาพราบรื่น

มิติที่ 4 : การมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายในการทำงาน (Participation in defining goals) การกำหนดเป้าหมายในการทำงานที่มีประสิทธิภาพ ผู้นำควรเปิดโอกาสให้พนักงานได้มีส่วนร่วมแสดงความคิดเห็นในการกำหนดเป้าหมายการทำงานของพวกเขาด้วย หากผู้นำเป็นผู้มีสิทธิฝ่ายเดียวในการตั้งเป้าหมาย เป้าหมายนั้นอาจเป็นเป้าหมายที่ไม่เหมาะสม เช่น ยากเกินไปหรือง่ายเกินไปก็เป็นไปได้ การสนับสนุนให้พนักงานได้ร่วมตั้งเป้าหมายการทำงานของพวกเขาเอง แสดงว่าผู้นำให้เกียรติและยอมรับพนักงาน อีกทั้งยังทำให้พนักงานรู้สึกเป็นเจ้าของงานนั้นๆ ด้วย แทนที่จะเป็น “ผู้ปฏิบัติ” หรือ “ผู้รับคำสั่ง” เท่านั้น ความรู้สึกมันผิดกันมากเลยนะคะจะบอกให้

มิติที่ 5 : ความพอใจอันเกิดจากเนื้องาน (Intrinsic satisfactions from the work itself) มิตินี้ไม่เกี่ยวกับตัวผู้นำ เพื่อนร่วมงาน ตำแหน่ง หรือเงินเดือนเลย แต่เป็นเรื่องของตัวงานแท้ๆ ที่พนักงานชอบ เช่น พนักงานบางคนชอบออกแบบ เขาก็ได้ทำงานด้านออกแบบที่ทำให้เขาเพลิดเพลิน บางคนชอบทำบัญชี เห็นตัวเลขเยอะๆ แล้วตัวเองสามารถทำบัญชีให้เรียบร้อย สมดุลได้ เขาก็มีความสุข สิ่งที่ผู้นำจะทำได้ในเรื่องนี้คือ จัดคนให้เหมาะกับงาน หรือจัดงานให้เหมาะกับคนนั่นเอง เพราะถ้าเขาสนุกกับงาน ผู้นำก็แทบไม่ต้องไปกวดขันจ้ำจี้จ้ำไชพนักงานสักเท่าไร

มิติที่ 6 : อิสระในการสร้างนวัตกรรม (Innovation – Freedom to try new concepts and approaches) พนักงานควรได้รับโอกาสที่จะทดลองทำงานในกรอบความคิดหรือวิธีใหม่ๆ เขาควรได้รับอิสระพอสมควรจากผู้นำที่จะไม่บังคับเขาจนเกินไปว่าต้องทำงานแบบนี้ๆ ด้วยวิธีนี้ๆ เท่านั้น หากพนักงานมีความคิดสร้างสรรค์ควรรับฟังเขา และเปิดโอกาสให้เขาทดลองทำงานด้วยวิธีใหม่ๆ บ้าง วิธีใหม่ๆ อาจจะดีกว่าวิธีเก่าๆ ก็ได้ ใครจะรู้ บริษัทอย่างกลุ่มปูนซิเมนต์ไทยบ้านเราก็สนับสนุนให้พนักงานเรียนรู้การทำงานด้วยวิธีใหม่ๆ เช่นกัน

และมิติทั้ง 6 นี้คือสิ่งที่ผู้นำควรสร้างให้มีขึ้นในองค์กรเพื่อสร้างบรรยากาศแห่งความสำเร็จ ทั้งนี้ มีอีก 2 มิติที่อยู่นอกเหนือการควบคุม หรือยากที่จะควบคุมโดยผู้บริหาร และเป็นมิติอันไม่พึงประสงค์ที่ผู้นำควรพยายาม “บริหาร” ให้ดีที่สุดเท่าที่จะทำได้ หากแม้นว่าไม่สามารถควบคุมได้ ซึ่งได้แก่

มิติที่ 7 : สภาพแวดล้อมที่คุกคาม (Environmental Thereat) เช่น ภัยธรรมชาติ เหตุวุ่นวายทางการเมือง ภาวะวิกฤตทางเศรษฐกิจ เป็นต้น ซึ่งผู้นำคงไปควบคุมไม่ได้ แต่มีวิธีที่จะบริหารสร้างกำลังใจแก่พนักงานมิให้วิตกจนเกินไปได้ในระดับหนึ่ง

มิติที่ 8 : การคุกคามที่มีวัตถุประสงค์จำเพาะ (Purposive Threats) ในขณะที่สภาพแวดล้อมที่คุกคามนั้นเป็นเหตุวิกฤตที่เกิดขึ้นโดยมีผลกระทบต่อสาธารณชนโดยทั่วไป แต่ภัยคุกคามที่มีวัตถุประสงค์จำเพาะนี้จะเป็นภัยคุกคามที่มุ่งเฉพาะกลุ่มหรือตัวบุคคลเท่านั้น เช่น การตั้งกติกาให้รางวัลหรือลงโทษพนักงานที่ทำงานได้หรือไม่ได้ตามเป้า ซึ่งตัวอย่างที่ยกมานี้อาจถูกมองได้เป็น 2 ด้าน กล่าวคือ ถ้ามองในแง่บวก ก็คือการจูงใจพนักงานให้ทำงานได้ตามเป้าแล้วจะได้รางวัล แต่ถ้ามองในแง่ลบก็อาจเป็นการกดดันคุกคามพนักงานถ้าเป้าหมายนั้นสูงเกินไปยากที่จะบรรลุได้ ดังนั้น พนักงานจึงรู้สึกว่าถูก “บีบ” ให้ทำงานมากกว่าถูก “จูงใจ”

ในหลายๆ องค์กรมีการตั้งเกณฑ์การทำงานไว้มากมาย จึงต้องใช้วิจารณญาณที่รอบคอบพิจารณาว่าเกณฑ์ที่ตั้งไว้นั้นเป็นสิ่งจูงใจ หรือสิ่งคุกคามกดดันพนักงานกันแน่ ต้องหาจุดที่พอดีตรงนี้ให้เจอ จึงเห็นได้ว่าการเป็นผู้นำนั้นมีบทบาทที่สำคัญในการสร้าง หรือทำลายบรรยากาศในการทำงานได้มากทีเดียว เมื่อทราบเช่นนี้แล้วคงต้องรีบหันมาพัฒนาภาวะผู้นำของตนเองกันเสียแล้วกระมัง เพราะมิฉะนั้นคุณอาจเป็นผู้นำคนที่ทำลายบรรยากาศดีๆ ก็เป็นได้ ระวังนะคะ ! จะกลายเป็น “ผู้นำที่ปนเปื้อนสารพิษ” โดยไม่รู้ตัว !
 
*********************************************
 สร้างองค์กรแห่งองค์ความรู้แบบญี่ปุ่น

Post Today - ย้อนหลังไปเมื่อหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 ที่ญี่ปุ่นแพ้สงครามอย่างบอบช้ำด้วยระเบิดนิวเคลียร์ เพียง 20 กว่าปีหลังสงครามโลก ญี่ปุ่นก็สามารถฟื้นฟูประเทศให้เป็นมหาอำนาจทางเศรษฐกิจได้ โดยในปลายทศวรรษของปี 1980 บริษัทของญี่ปุ่นก็สามารถเข้าไปซื้อกิจการของบริษัทอเมริกันในสหรัฐอเมริกาได้อย่างเต็มภาคภูมิ และในศตวรรษที่ 21 นี้ ผลิตภัณฑ์ของญี่ปุ่นเช่น รถยนต์ สินค้าอิเล็กทรอนิกส์ อุปกรณ์ไฟฟ้า เครื่องสำอาง ฯลฯ ก็เป็นสินค้าที่มีแบรนด์ดังจัดเป็นแบรนด์ระดับโลกาภิวัตน์ (Global Brand) อยู่หลายแบรนด์ด้วยก...
ญี่ปุ่นขยันสร้างและพัฒนานวัตกรรมอยู่อย่างต่อเนื่องตลอดระยะเวลา 50 กว่าปีที่ผ่านมา จากการเป็นนักก๊อบปี้ (Copycat) ก็กลายเป็นผู้นำในการสร้างนวัตกรรมไฮเทค ความสำเร็จของบริษัท เช่น Toyota Honda Canon Matsushita ได้กลายเป็นแบบอย่างที่นักบริหารทั่วโลกอยากเรียนรู้ถึงกระบวนการที่ทำให้บริษัทเหล่านี้เกิดขึ้น ตั้งอยู่ และยังอยู่โดยไม่ดับไป

ใครๆ ก็อยากรู้ว่าบริษัทญี่ปุ่นเหล่านี้เริ่มต้นธุรกิจจากอะไรจึงสามารถสร้างสินค้าที่มีคุณภาพมาตรฐานโลกได้ เรามาลองฟังความเห็นของนักวิชาการชาวญี่ปุ่นชื่อ Ikujiro Nonaka ที่เขาได้ทำการศึกษาวิเคราะห์กระบวนการพัฒนา “องค์ความรู้” (Knowledge) ของบริษัทที่เป็นเพื่อนร่วมชาติของเขาในวารสาร Harvard Business Review กันดีไหมคะ?

“องค์ความรู้” ในความหมายของชาวญี่ปุ่น

Nonaka ได้มองเห็นถึงความแตกต่างในเรื่องนิยามของคำว่า “Knowledge” ระหว่างชาวตะวันตกกับชาวญี่ปุ่น ในขณะที่นักวิชาการและนักบริหารชาวตะวันตก เช่น Frederick Taylor (บิดาของแนวคิดเรื่องการบริหารโดยอิงหลักวิทยาศาสตร์ หรือ “Scientific Management”) และ Herbert Simon มองว่าองค์กรนั้นคือเครื่องจักร (Machine) ที่มีหน้าที่ประมวลข้อมูล (Information Processing) ดังนั้น “องค์ความรู้” ที่มีประโยชน์ในการบริหารองค์กรก็คือ “ข้อมูล” เช่น ตัวเลขหรือกระบวนการวิธีต่างๆ ที่มีการจัดเก็บเป็นระบบ เป็นข้อมูลเชิงปริมาณ (Quantitative) ที่สามารถพิสูจน์ทราบได้ด้วยกระบวนวิธีทางวิทยาศาสตร์ เช่น ข้อมูลทางสถิติ เป็นต้น

Nonaka มองว่าชาวญี่ปุ่นมองเรื่องขององค์ความรู้ในเชิงคุณภาพ (Qualitative) มากกว่า จริงอยู่ที่ข้อมูลตัวเลข มาตรต่างๆ เป็นข้อมูลสำคัญที่จะนำมาใช้ในการบริหารหรือคิดคำนวณต้นทุน-กำไร และประสิทธิภาพในการดำเนินธุรกิจ แต่มันก็เป็นเพียงมิติด้านหนึ่งขององค์ความรู้เท่านั้น ดังนั้น Nonaka จึงได้นำเสนอมิติอีกด้านหนึ่งขององค์ความรู้ ซึ่งเป็นวิธีที่บริษัทญี่ปุ่น เช่น Honda Canon Sharp NEC เหล่านี้คิดกัน

บริษัทต่างๆ ที่เอ่ยนามมานี้ล้วนมีชื่อเสียงในเรื่องความสามารถในการสนองความต้องการลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว สร้างตลาดใหม่ๆ เก่ง พัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่และก้าวทันเทคโนโลยีใหม่ได้รวดเร็ว ทั้งนี้ เคล็ดลับความสำเร็จของพวกเขาก็คือ การบริหารจัดการการสร้างองค์ความรู้ใหม่นั่นเอง

Nonaka กล่าวว่า ชาวตะวันตกมักจะมองว่าวิธีการของชาวญี่ปุ่นดูประหลาดและเข้าใจยาก ยกตัวอย่างเช่น บริษัท Honda ได้มีสโลแกนของบริษัทว่า “Theory of Automobile Evolution” (ทฤษฎีแห่งวิวัฒนาการของยนตรกรรม) ซึ่งฟังดูเป็นนามธรรมมาก แต่ทว่าภายใต้แนวคิดนี้แหละที่ทำให้ Honda ผลิต Honda City ซึ่งเป็นรถสำหรับคนที่ใช้ชีวิตในเมืองออกมา

หรืออีกตัวอย่างหนึ่งคือการที่บริษัท Canon คิดถึงกระป๋องเบียร์ อันเป็นต้นแบบของการสร้างเครื่องถ่ายเอกสารส่วนตัว (Personal Copier) ที่มีขนาดเล็ก ถือง่าย ถ่าย (เอกสาร) คล่อง แบบถือกระป๋องเบียร์ยังไงยังงั้น

การสร้างองค์ความรู้ไม่ใช่เป็นเพียงการประมวลข้อมูล

สโลแกนในการทำงานแบบญี่ปุ่นที่ยกตัวอย่างในข้างต้นนั้นถูกมองโดยชาวตะวันตกว่าเหมาะเป็นเพียง “สโลแกน” หรือ “คำขวัญ” ที่ใช้ในการโฆษณาประชาสัมพันธ์เท่านั้น แต่ไม่เหมาะที่จะนำมาใช้ในการบริหารธุรกิจ แต่ปรากฏว่าคนญี่ปุ่นเขาบริหารธุรกิจด้วยแนวคิดที่ฟังดูเป็นนามธรรมแบบนี้แหละ จะว่าไปคนญี่ปุ่นนั้นมีความเป็นศิลปินหรืออาร์ติสต์ (Artist) อยู่มาก เราต้องเข้าใจว่าคนญี่ปุ่นนั้นมีรากของความเชื่อทางศาสนาคือ นิกายเซน ซึ่งมักจะมีคำสอนที่เป็นหลักปรัชญาอยู่มากมาย หลักปรัชญาเหล่านี้มีอยู่หลายส่วนที่ไม่ใช้ภาษาง่ายๆ แต่ต้องอาศัยการตีความและจินตนาการ มันไม่ใช่ภาษาง่ายๆ ตรงๆ แบบว่า “ทำดีได้ดี ทำชั่วได้ชั่ว” หรือ “หนึ่งบวกหนึ่งเป็นสอง” มันอาจจะเป็นคำพูดประโยคที่ว่า “หนึ่งบวกหนึ่งมีค่าเท่ากับศูนย์ก็ได้ หรือมากกว่าสองก็ได้” ซึ่งวิธีคิดแบบนี้ชาวตะวันตกไม่คุ้นเคย

การสร้างองค์ความรู้ตามแนวคิดของคนญี่ปุ่นมักเริ่มมาจากความคิดความรู้สึก ความหยั่งรู้ของคนคนหนึ่งที่เป็นประสบการณ์ส่วนตัว อันมีความเป็นอัตวิสัย (Subjective) สูงมากกว่าความเป็นภววิสัย (Objective) ที่สามารถเข้าใจได้ จับต้องได้ พิสูจน์ทราบได้โดยบุคคลอื่นๆ อันเป็นความรู้สูตรสำเร็จแบบสากล

และจากความรู้สึกคือการหยั่งรู้ของคนคนหนึ่ง ซึ่งอาจเป็นผู้นำหรือพนักงานในองค์กรนี่แหละที่นำไปสู่การค้นคว้าวิจัยด้วยหลักทางวิทยาศาสตร์ที่ทำให้ความรู้สึกนั้น หรือการหยั่งรู้นั้นๆ กลายเป็นทฤษฎีในการสร้างนวัตกรรมขึ้นมาในที่สุด มันคงคล้ายๆ กับการที่ มร.โตโยดะ ผู้ก่อตั้งอุตสาหกรรมรถยนต์โตโยต้า เคยนั่งมองเครื่องทอผ้าของเขาว่าในเมื่อเขาสามารถทำให้เครื่องทอผ้าหลายๆ เครื่องทำงานโดยไม่หยุดได้ แล้วทำไมเขาจะคิดสร้างรถยนต์ไม่ได้

ด้วยเหตุนี้ Nonaka จึงกล่าวว่าสำหรับคนญี่ปุ่นแล้ว การสร้างองค์ความรู้นั้นมิใช่เป็นเพียงการสร้างแนวคิดใหม่ๆ (Ideas) เท่านั้น แต่มันคืออุดมคติ (Ideals) เลยแหละ ดังนั้น การสร้างนวัตกรรมก็คือการสร้างโลกขึ้นมาใหม่ภายใต้วิสัยทัศน์หรืออุดมคติใหม่ๆ อย่างเช่นที่ Honda มองว่าธุรกิจของพวกเขาคือ “ทฤษฎีของวิวัฒนาการแห่งยนตรกรรม” และเมื่อวิธีคิดของคน Honda เป็นเช่นนั้น เขาก็มองสภาพแวดล้อมของชีวิตของคนที่อยู่ในเมืองว่ามีสภาพเป็นอย่างไร และภายใต้สภาพแวดล้อมนี้รถยนต์ที่คนในเมืองต้องการใช้ควรมีลักษณะเช่นไร

การสร้างองค์ความรู้คือเรื่องของการบริหารคนในการทำงานประจำวัน

เพราะองค์ความรู้มักเกิดขึ้นจากบุคคลคนหนึ่งแล้วจึงถูกถ่ายทอดและพัฒนาโดยบุคคลอื่นๆ อย่างเป็นระบบ ดังนั้น จึงอาจกล่าวได้ว่าองค์ความรู้ขององค์กรก่อเกิดมาจากความรู้ส่วนตัวของบุคคลก่อน ญี่ปุ่นจึงมุ่งให้ความสนใจกับความคิดของพนักงานแต่ละคนไม่ว่าจะอยู่ในระดับใดในองค์กร

ผู้บริหารญี่ปุ่นตระหนักดีว่าพนักงานที่ทำงานในหน้าที่ต่างๆ นั้น จะคุ้นเคยกับกระบวนการทำงานแต่ละขั้นตอนของแต่ละวันเป็นอย่างดี จนรู้ว่าขั้นตอนไหนอาจมีจุดอ่อนอะไรบ้าง และถ้าพนักงานไม่มีความรักในบริษัทเขาก็คงจะปล่อยให้กระบวนการนั้นๆ ดำเนินไปเรื่อยๆ โดยไม่ใส่ใจที่จะหาทางแก้ไข หรือบอกกล่าวให้ผู้บริหารทราบแต่อย่างใด

ในทางตรงกันข้าม ถ้าพนักงานมีความรักและภูมิใจในบริษัท เขาย่อมอยากให้บริษัทของเขาสร้างผลงานที่ดีที่สุดเท่าที่จะทำได้ ดังนั้น เมื่อได้เห็นข้อบกพร่องใดๆ ก็ตาม เขาก็จะใส่ใจนำปัญหานั้นไปขบคิดหาทางแก้ไขจนเกิดเป็น “องค์ความรู้” ใหม่ ในการดำเนินงานได้ หรือหากเขาไม่มีความสามารถเพียงพอที่จะแก้ไขปัญหา เขาก็จะรีบนำปัญหานั้นไปบอกกล่าวหัวหน้าหรือเพื่อนร่วมงานเพื่อช่วยกันแก้ไขปัญหาต่อไป

บริษัทญี่ปุ่นเช่น Sharp และ Mazda ให้ความสำคัญกับการสื่อสารเรื่องวิสัยทัศน์และปณิธานขององค์กรให้พนักงานได้เข้าใจและซึมซาบเป็นอย่างยิ่ง เพราะยิ่งพนักงานซึมซาบและ “อิน” กับวิสัยทัศน์ขององค์กรมากขึ้นเท่าไร ก็จะทำให้พวกเขาเข้าใจว่าการทำงานในบริษัทนั้นไม่ใช่เพียงการทำงานให้เสร็จไปวันๆ แต่เขาจะมีฝันร่วมกันที่จะผลักดันให้องค์กรไปสู่จุดหมายที่ตั้งไว้ เช่น จะเป็นองค์กรที่มีผลงานที่มีคุณภาพดีที่สุด หรือสร้างสินค้าด้วยต้นทุนต่ำสุด ฉะนั้น เมื่อเห็นช่องทางอะไรที่จะทำให้บริษัทไปถึงเป้าหมายเขาก็จะพยายามทำ องค์ความรู้เลิศๆ บางอย่างจึงมีกำเนิดจากการเห็นข้อบกพร่องในการทำงานประจำวันนี่เอง

เมื่อ 30 กว่าปีมาแล้ว บริษัทรถยนต์ Mazda พยายามพัฒนาเครื่องยนต์แบบ Rotary ขึ้น แต่ก็ประสบปัญหามากมายจนท้อแท้จะเลิกล้มโครงการอยู่แล้ว แต่ Kenichi Yamamoto ผู้เป็นหัวหน้าที่มาพัฒนาเครื่องยนต์ในขณะนั้น (ซึ่งในขณะนี้ดำรงตำแหน่งประธานบริษัท) ได้กล่าวกับทีมงานว่า “ลองคิดแบบนี้ดูซิ! ให้คิดว่าพวกเรากำลังสร้างประวัติศาสตร์กันอยู่ แล้วนี่เรากำลังต่อสู้กับโชคชะตาเพื่อพิสูจน์ว่าเราจะทำได้ไหม” ด้วยคำกล่าวนี้ทำให้ทีมงานมีมานะมุ่งทำงานต่อจนสามารถสร้างเครื่องยนต์ระบบ Rotary ให้แก่รถสปอร์ตรุ่น Savanna RX-7 ได้สำเร็จ
องค์ความรู้เกิดจากคนคนเดียว แต่องค์กรต้องมีระบบบริหารเพื่อกระจายและถ่ายทอดความรู้

ดังที่ได้เล่าให้ฟังแล้วว่าองค์ความรู้อาจเกิดได้ทุกเมื่อ โดยบุคคลหนึ่งที่นั่งทำงานประจำวันในซอกเล็กๆ ขององค์กร ดังนั้น องค์กรต้องมีระบบบริหารที่สามารถล่วงรู้ได้ว่าพนักงานคนใดมีไอเดียดีๆ เกิดขึ้น เพื่อที่จะได้นำความรู้นั้นมาพัฒนาอย่างเป็นระบบต่อไปโดยรวดเร็ว จากนั้นก็จะได้มีการกระจายถ่ายทอดความรู้นั้นให้ทั่วองค์กร

และ Nonaka ก็มีข้อแนะนำสำหรับผู้จัดการทั้งหลายว่าพวกท่านควรหมั่นกระตุ้นและซักถามพนักงานอยู่เสมอๆ ว่าแน่ใจแล้วหรือว่าการปฏิบัติงานของพวกเขานั้นมันดีที่สุดแล้ว ด้วยคำถามท้าทายแบบนี้จะทำให้พนักงานหันมาสำรวจการทำงานของตนอย่างละเอียด และอาจพบจุดบกพร่องที่พวกเขามองข้ามไปก็ได้ ก็มิใช่จุดบกพร่องเล็กๆ น้อยๆ เหล่านี้หรอกหรือที่ทำให้บริษัท อย่างเช่น Toyota ถือเป็นเรื่องสำคัญและหาทางแก้ปัญหาอุดรูรั่วต่างๆ จนทำให้ Toyota เป็นบริษัทที่ควบคุมต้นทุนได้ดีเยี่ยมที่สุดแห่งหนึ่งในโลก...
 
*******************************************************
 

KM Tips (Vol.16) ตอน.. เกาหลีใต้..กรณีศึกษาในการพัฒนานวัตกรรมอย่างก้าวกระโดด
สวัสดีค่ะ...เพื่อน ๆ ชาว ซีพี ออลล์ ขณะนี้กระแสเกาหลีกำลังฟีเวอร์ในบ้านเรา ไม่ว่าจะเป็นหนังหรือละคร ไปจนถึงอาหารการกิน การท่องเที่ยว ฯลฯ แต่หากเอ่ยถึงประเทศเกาหลีเมื่อสมัย 50 กว่าปีที่แล้ว ประเทศนี้อาจดูไม่ใช่คู่แข่งทางเศรษฐกิจของประเทศไทย เพราะในช่วงนั้นประเทศเพื่อนบ้านในภูมิภาคยังกล่าวขานว่าประเทศไทยจะเป็นเสือเศรษฐกิจตัวที่ 5 ของเอเชีย โดยเราได้ดุลการค้ากับประเทศเกาหลีใต้มาตลอด เนื่องจากเกาหลีใต้ต้องประสบกับภาวะสงครามกับเกาหลีเหนือมาตลอดตั้งแต่ปี พ.ศ. 2493 อย่างไรก็ดีหลังจากที่สงครามเย็นสิ้นสุดลง ส่งผลให้ความกดดันทางการทหารและการเมืองได้เบาบางลง เกาหลีใต้จึงได้เร่งพัฒนาเศรษฐกิจของตนจนกลายเป็นประเทศอุตสาหกรรมใหม่อย่างรวดเร็ว และก้าวไปสู่การเป็นประเทศอุตสาหกรรม จากการได้รับการยอมรับเข้าเป็นสมาชิกกลุ่มประเทศที่พัฒนาแล้ว (OECD) ในปี พ.ศ. 2539
ในปี พ.ศ. 2544 เกาหลีใต้ เป็นประเทศที่มีมูลค่าทางการค้าใหญ่เป็นอันดับที่ 13 ของโลก และมีแนวโน้มที่จะไต่ลำดับสูงขึ้นต่อไปในอนาคต จากที่กล่าวมาข้างต้นชี้ให้เห็นว่าปัจจุบันประเทศไทย ไม่ใช่คู่แข่งทางเศรษฐกิจของเกาหลีใต้อีกต่อไป หากแต่เป็นประเทศญี่ปุ่นและประเทศที่พัฒนาแล้วทางฝั่งตะวันตกที่กำลังห้ำหั่นกันทางเทคโนโลยีกับเกาหลีใต้ แล้วอะไรคือสาเหตุสำคัญที่ทำให้เกาหลีใต้เจริญเติบโตทางเศรษฐกิจอย่างยิ่งใหญ่และรวดเร็วในภูมิภาค
ความมุมานะบากบั่น
จากการที่ชาวเกาหลีใต้อยู่ภายใต้แรงกดดันจากภาวะสงครามในสมัยก่อน ประกอบกับทรัพยากรธรรมชาติไม่ได้มีพร้อมเหมือนประเทศไทย ส่งผลให้ชาวเกาหลีใต้ต้องมุมานะบากบั่นและทำงานหนักมาก โดยชาวเกาหลีจะใช้เวลาในการทำงานวันละ 10-12 ชั่วโมง ในขณะที่เด็กนักเรียนต่างก็แข่งขันกันสอบเข้ามหาวิทยาลัย ซึ่งจะพบเห็นนักเรียนยืนรอรถกลับบ้านเป็นจำนวนมากในช่วงหัวค่ำหลังเรียนกวดวิชาเสร็จ
ความเป็นชาตินิยม
รัฐบาลเกาหลีใต้พยายามสนับสนุนให้ใช้สินค้าที่ผลิตเองในประเทศ ไม่ว่าจะเป็นรถยนต์ เครื่องใช้ไฟฟ้าและโทรศัพท์มือถือ ส่งผลให้ภาครัฐสามารถลดค่าใช้จ่ายและการเสียดุลให้กับการนำเข้าสินค้าจากต่างประเทศเป็นจำนวนมาก นอกจากนี้การที่เกาหลีใต้มีความเป็นชาตินิยมสูง ภาครัฐจึงมีนโยบายเปิดประเทศโดยการนำเสนอภาพลักษณ์และตราสินค้า (value positioning & branding) ของตนสู่ตลาดโลก ไม่ว่าจะเป็นการส่งเสริมด้านวัฒนธรรมและการท่องเที่ยว การส่งเสริมธุรกิจภัตตาคารอาหารเกาหลี รวมทั้งธุรกิจบันเทิงต่าง ๆ

km1.gif
การเรียนรู้ด้วยวิธีลัด
นวัตกรรมของเกาหลีใต้ที่มีการก้าวกระโดดอย่างมากในปัจจุบันนี้ เป็นผลมาจากความอยากรู้อยากเห็น ลอกเลียนแบบและพัฒนาให้เหนือกว่า (copy & development) หรือที่รู้จักกันในนาม “วิศวกรรมย้อนรอย” ตลอดจน “ความกระหายใคร่รู้”
ความร่วมมือกันระหว่างภาครัฐ ภาคเอกชน และการรวมกลุ่มกันเป็นคลัสเตอร์
รัฐบาลเกาหลีใต้ได้พยายามผลักดัน การสร้างกลุ่มเครือข่ายนวัตกรรม (innovation cluster) และมีการเชื่อมโยงอย่างเป็นรูปธรรม โดยวางนโยบาย Regional Innovation Strategies ซึ่งเน้นการสร้างโครงสร้างพื้นฐานและประสานงานเชื่อมโยงเครือข่ายระหว่างมหาวิทยาลัยและเอกชนเพื่อถ่ายทอดองค์ความรู้ต่างๆ ในการพัฒนานวัตกรรมไปยังผู้ประกอบการ นอกจากนี้รัฐบาลยังได้มีบทบาทในการผลักดันการสร้างกลุ่มเครือข่ายเพื่อกระตุ้นให้มีการพัฒนาสินค้า เข้าตลาดด้วยตัวเอง ซึ่งจะก่อให้เกิดการสร้างรายได้และธุรกิจใหม่ตามมาอีกมากมายค่ะ
นี่คือความสำเร็จของเกาหลีใต้ในการเพิ่มศักยภาพของประเทศอย่างเต็มประสิทธิภาพ
ด้วยการพัฒนานวัตกรรมอย่างก้าวกระโดด
จนสามารถทำให้ประเทศมีการเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจอย่างยิ่งใหญ่และรวดเร็ว
กลับมาพบกับ KM Tips ได้ใหม่สัปดาห์หน้านะคะ..
ที่มา : สำนักงานนวัตกรรมแห่งชาติ